Cómo implantar una estrategia de « Quality Monitoring » en un centro de atención al cliente

Le Quality Monitoring consiste à évaluer, avec une grille de critères, un échantillon des interactions entre vos conseillers et vos clients, pour mesurer la qualité de service et la faire progresser. La définition tient en une phrase ; la difficulté est ailleurs : dans l’organisation. Cet article décrit les cinq étapes d’une démarche de Quality Monitoring qui tient dans la durée.

Para obtener una definición detallada y consultar las preguntas más frecuentes, véase «¿Qué es el Quality Monitoring ?».

1. Definir el alcance y los objetivos

Une démarche de Quality Monitoring échoue rarement sur la grille ; elle échoue sur l’ambition initiale. Avant d’écrire le moindre critère, fixez trois choses.

• El alcance. ¿Qué actividades, qué canales, qué sitios web? Es mejor empezar por una actividad y un canal (la atención telefónica, las reclamaciones por correo electrónico) que abarcar todo el servicio de atención al cliente de una sola vez.
• El objetivo. Cumplimiento normativo, resolución en el primer contacto, actitud en la relación con el cliente, respeto de los procedimientos: cada objetivo requiere criterios diferentes. Un sistema que pretenda medirlo todo no mide nada.
• Los recursos. ¿Quién realiza las evaluaciones (supervisores, equipo de calidad, proveedor)? ¿Cuántas horas a la semana? ¿Cuántas evaluaciones por asesor y al mes? Cuatro evaluaciones mensuales por asesor es una frecuencia habitual; si son menos de dos, los resultados ya no tienen sentido.

Documentez ces choix dans une charte qualité d’une page, partagée avec les conseillers. Une démarche de Quality Monitoring n’est pas un contrôle surprise : plus il est explicite, mieux il est accepté.

2. Elaborar la tabla de puntuación y calibrar a los evaluadores

La tabla traduce tus estándares en criterios observables. Un buen criterio describe un comportamiento que se puede constatar en la interacción, no una impresión. «El asesor reformula la necesidad antes de proponer una solución» se cumple; «el asesor escucha atentamente» no se cumple.

Organiza la tabla en apartados (bienvenida, comprensión, tramitación, conclusión, cumplimiento), asignando a cada criterio una puntuación y tres respuestas posibles: conforme, no conforme, no aplicable. Reserva los criterios decisivos (falta de aviso legal, compromiso no autorizado) para una categoría de «inaceptable» que reduzca la nota a cero, en lugar de diluir el tema en una puntuación.

Una tabla de puntuación solo tiene valor si dos evaluadores otorgan la misma nota a la misma interacción. De ahí la calibración: antes del lanzamiento, y posteriormente cada trimestre, todos los evaluadores puntúan las mismas tres o cuatro interacciones, comparan sus resultados criterio por criterio y ajustan la formulación de aquellos en los que hay divergencias. La desviación entre evaluadores se mide y debe supervisarse como un indicador en sí mismo.

Crea versiones de la tabla. Cada modificación genera una nueva versión, y no se comparan las evaluaciones realizadas con dos versiones diferentes. Para obtener más detalles sobre las opciones de configuración, consulta la personalización de las modalidades de evaluación en Listener QM.

3. Organizar el muestreo y las cuotas

No se evalúa todo, se evalúa lo que importa. La regla de muestreo determina qué interacciones llegan a los evaluadores y en qué proporción. Se define a partir de varias variables: el equipo, el asesor, el motivo del contacto, el canal, el periodo y, en su caso, la duración.

• Cuotas por asesor, no por equipo: de lo contrario, los asesores más visibles se sobrevaloran y los demás quedan en el olvido.
• Prioridades claras: nuevos clientes durante tres meses, motivos delicados (reclamaciones, rescisiones), campañas que están empezando.
• Una distribución automática entre los evaluadores, para que un asesor no sea evaluado siempre por el mismo supervisor.
• Seguimiento del progreso: a mediados de mes, cada evaluador sabe cuántas evaluaciones le quedan por realizar.

Evita la selección «manual» en la herramienta de telefonía: genera muestras sesgadas hacia las llamadas cortas y recientes. Un muestreador aplica la regla sin excepciones y lleva un registro de lo que se ha seleccionado y por qué.

4. Analizar y plasmar en acciones

Es la etapa que más se suele omitir, y la que marca la diferencia. Una evaluación que no se analiza en los días siguientes pierde gran parte de su eficacia: el asesor ya no recuerda la interacción y la nota se convierte en una cifra abstracta.

El formato que funciona: primero, el asesor se autoevalúa con la misma tabla de evaluación; a continuación, en la sesión de análisis se comparan ambas valoraciones. La diferencia entre la autoevaluación y la evaluación suele ser más reveladora que la propia nota. La sesión de análisis concluye con una decisión: un plan de mejora con un objetivo con fecha límite, una medida correctiva asignada o una formación específica sobre el criterio en el que se ha detectado una discrepancia.

Sobre cómo llevar a cabo el análisis posterior, consulta la importancia del análisis posterior en Quality Monitoring. Sobre el seguimiento de las medidas adoptadas, la gestión de las acciones correctivas y la puesta en marcha de cursos de formación a partir de las evaluaciones.

5. Mesurer et faire vivre la démarche de Quality Monitoring

Basta con realizar una revisión mensual de la calidad, siempre y cuando se analicen los indicadores adecuados y se haga un seguimiento de los mismos a lo largo del tiempo.

• La puntuación media por criterio, más útil que la puntuación global: es ella la que indica dónde impartir la formación.
• La tasa de cumplimiento por equipo, centro y canal, para comparar lo que es comparable.
• L’écart inter-évaluateurs, qui mesure la fiabilité de la mesure elle-même.
• El tiempo transcurrido entre la evaluación y la reunión de análisis, y el porcentaje de acciones finalizadas.
• La relación con la satisfacción del cliente: si la calidad evaluada aumenta y la satisfacción no sigue el mismo ritmo, la escala mide algo distinto de lo que siente el cliente.

Por último, revisa la tabla una vez al año y cada vez que se produzca un cambio en los procedimientos o en la oferta. Una tabla que no se haya modificado en tres años evalúa el servicio de atención al cliente de hace tres años.

Cuando el muestreo se convierte en el factor limitante, es decir, cuando las desviaciones se producen fuera del alcance de lo que los evaluadores pueden escuchar, el proceso puede ampliarse mediante el «Quality Monitoring » automatizado, que aplica la misma tabla de evaluación a un volumen mucho mayor de conversaciones y deja en manos de los evaluadores los casos que merecen una revisión humana.